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DHT 聯盟4月電子報 Vol.23 - 從無電池植入物到臺灣 CDMO：神經調控賽道的破壞式轉譯邏輯
2026 年 4 月 7 日, 聯盟電子報
2026 年初，醫療器材巨頭 Boston Scientific 正式完成對神經調控新創 Nalu Medical 的收購，預付款高達 5.33 億美元。這筆交易在國際醫材圈引發廣泛討論，也讓 DHT 聯盟注意到一件事：神經調控這個長期被 Medtronic、Abbott 等巨頭壟斷的領域，正在因為微型化技術的成熟，出現新的破口。本期電子報以 Nalu Medical 的併購案為國際視角引子，搭配 DHT MedTech Talk Podcast 最新一集，深訪可力生醫總經理、前精能醫學 GIMER Medical 創辦人張季衡，從臺灣實戰者的第一手視角，梳理醫材新創跨越「死亡之谷」的轉譯底層邏輯。
一、Nalu Medical：為被收購而設計的轉譯路徑
神經調控的臨床痛點，長期不在療效本身，而在於傳統植入式脈衝產生器（Implantable Pulse Generator，IPG）的電池問題。一顆如冰球大小的金屬裝置植入皮下，不僅造成異物感與組織侵蝕，更在電池耗盡時迫使患者再次接受全身麻醉的換電手術，平均每三至五年一次，每一次都是感染風險與醫療成本的重新累積。
Nalu Medical 的創辦人 Keegan Harper 看到的，不是技術本身，而是這個痛點背後的商業機會。他的解法聽起來工程師味十足，卻精準得近乎偏執：把電池從植入物裡拿掉。透過外部穿戴式治療盤以射頻（Radio Frequency，RF）無線傳能，植入物體積縮小至傳統 IPG 的 1/27，終生免除換電手術，且外部軟體可隨時更新刺激演算法，徹底改變了這個產品的生命週期邏輯。
更值得醫材創業者細究的，是 Nalu 的臨床試驗策略。COMFORT 隨機對照試驗（Randomized Controlled Trial，RCT）達到第一級（Level 1）的臨床證據等級。88% 的患者在六個月追蹤中實現 50% 以上的疼痛緩解，使用鴉片類藥物（Opioid）的比例下降 31%。這份數據不是為了發論文而做，而是為了回答一個特定買家的核心問題：這個產品能否改變標準療程（Standard of Care），且讓保險願意買單？Boston Scientific 自 2017 年就已是 Nalu 的策略投資者，歷經近八年的觀察，才在 2025 年 10 月宣布以 5.33 億美元完成收購剩餘股權。Keegan Harper 以終為始的佈局，讓整個轉譯過程從第一天起就朝著一個明確的出場終點前進。
二、張季衡與精能醫學 GIMER Medical：從叩門 Medtronic 到獲得策略投資，臺灣新創的跨海突圍
DHT MedTech Talk 本期來賓張季衡，現為 DHT 聯盟廠商會員可力生醫的總經理，走的是另一條路，卻在核心命題上與 Nalu 高度重疊。2013 年，他從臺灣大學醫學工程研究所出發，創辦 精能醫學 GIMER Medical，同樣深耕植入式無電池神經電刺激技術。彼時臺灣幾乎沒有植入式醫材新創的生態，也少有人認識這個市場。他描述那段時期的心境，說是「不得不往美國走」。臺灣市場太小，中國市場還在推廣階段，歐洲本就零散，美國是唯一成熟且夠大的出口。
他們帶著超高頻無電池電刺激技術直接叩門美國市場，第一站選擇找醫師，而非找投資人。美國關鍵意見領袖（Key Opinion Leader，KOL）醫師普遍開放，樂於聽新技術，且與創業投資（Venture Capital，VC）和大廠商業發展（Business Development，BD）部門之間有緊密的諮詢網絡。技術若有差異化，這些醫師自然會成為你進入大廠視野的橋樑。精能醫學最終獲得 Medtronic 的策略投資，並簽下共同開發協議，從初次接觸到合約落地，在兩年內完成。張季衡說，這不是因為運氣，而是因為產品定位從一開始就清晰：「我們告訴 Medtronic，你們的電燒刀正在燒神經止痛，我們這個射頻不會生熱，兩個產品可以形成互補的疼痛治療產品組合（Portfolio）。」讓大廠的商業發展部門聽懂故事，是談判最快的捷徑。
他同時提醒，跨國合約談判中法務能力是臺灣新創最容易忽視的缺口。他在某段談判期間六個月內換過五位律師，才找到能與海外強勢法律事務所平等對話的夥伴。這種隱性成本，往往不在任何創業課程的教材裡。
三、可力生醫：從「做產品」到「讓別人做得更好」的轉型邏輯
走完一輪之後，張季衡選擇的不是退休或轉型投資人，而是以不同姿態再出發。可力生醫在可成集團的支持下，以植入式醫材委託研發製造服務（Contract Development and Manufacturing Organization，CDMO）為核心定位，整合精能醫學時代積累的研發能量與可成的製造工藝，服務歐美客戶的神經電刺激產品開發與量產需求。他對標的，是美國上市公司 Integer。這家公司與 Medtronic 有共同的歷史源頭，最終分化為一家做銷售療法、一家做純 CDMO，各自成為產業裡不可或缺的角色。
張季衡認為，這不是產業降級，而是打地基。他說，當年精能醫學什麼都要自己來，動物實驗、臨床驗證、設計、製造全包，效率低落，商業化窗口一旦錯過就難以追回。而現在若有新的年輕創業團隊想進入神經調控領域，臺灣已經有可力生醫這樣的 CDMO 可以分工合作，讓創業者聚焦在差異化技術與臨床策略，不必再「只是想喝牛奶，卻把整頭牛都養出來了」。
四、本期轉譯關鍵洞察
綜合 Nalu Medical 的國際案例與張季衡十年的實戰歷程，DHT 聯盟提煉出以下幾點，
① 差異化定位先行，技術成熟度其次
產品可以不完美，但定位必須讓大廠的商業發展部門聽懂，
② 臨床數據是給買家看的，不是給期刊看的
Nalu 的 COMFORT 隨機對照試驗從設計之初就以滿足潛在收購方的數據要求為目標。
③ 美國醫師是最低成本的第一扇門
美國關鍵意見領袖醫師開放、愛新技術，
④ 與策略買家建立長期關係，而非等到準備好再接觸
Boston Scientific 在 2017 年就投資 Nalu，精能醫學也是在持續互動中才獲得 Medtronic 的信任。大廠的決策週期長，
⑤ 法務能力是被嚴重低估的跨國必修課
跨國合約談判中，找到風格與節奏匹配、
⑥ CDMO 與新創不是對立關係，而是分工生態
臺灣醫材產業升級，需要像可力生醫這樣專業的設計製造夥伴，
五、DHT 聯盟觀點：轉譯生態的基礎建設，從分工開始
Nalu Medical 與可力生醫，代表了醫材轉譯路徑的兩種時序與姿態。一個從第一天起就為被大廠收購量身設計整個轉譯過程；一個在走完一輪創業之後，選擇成為下一批創業者的基礎設施。兩者共同指向同一件事：技術可以不完美，但定位必須清晰，資源必須能夠被有效組合。
DHT 聯盟存在的意義，正是在臺灣醫材轉譯生態仍在成形的階段，持續串聯學術研究、臨床場域、法規資源與產業夥伴，讓每一個從實驗室走出來的團隊，不必再從一片荒蕪開始摸索。我們誠摯邀請各界加入聯盟，與我們一起讓臺灣的醫療科技創新走得更快、也走得更穩。
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